Nachfolgeberatung für ihr Unternehmen in NRW

Die Analyse der realen und mentalen Dispositionen des Verkäufers und des Käufers sind die Beratungskompetenzen der Wirtschaftssenioren, die Käufer und Verkäufer zusammenführen und eine Problemlösung gemeinsam erarbeiten. Dabei sind für den Verkäufer (Senior) die Varianten einer direkten Nachfolge durch ein Familienmitglied (ggf. noch nicht für die angedachte Nachfolgetätigkeit geeignet) oder eine zeitversetzte Nachfolge (Erzeugung der Business-Reife und Lösungserfahrungen in einem anderen Unternehmen) oder eine Nachfolge durch einen leitenden Angestellten (ggf. risikoavers oder nicht kreditwürdig) die möglichen Varianten des Beratungsmandats.

Hierbei sind die Ziele unserer Berater eine klare und strukturierte Zielsetzung mit Fokus auf die Interessen aller Beteiligten, eine vollständige Zusammenfassung und Dokumentation der erreichten Vereinbarungen und eine permanente, stets offene und faire Kommunikation zwischen den Beteiligten. Die hierzu nötige Erfahrung ist durch die Erfahrung unserer Berater gewährleistet.

Beim Verkauf an einen Mitarbeiter als angedachten Nachfolger bedarf es der professionellen Vorbereitung des geplanten Übergabeprozesses zwischen dem Senior als Verkäufer und dem angedachten Nachfolger. Dabei besteht der Incentivierungsansatz für beide Parteien in dem Abschluss eines Berater-Vertrages zwischen dem neuen Eigentümer und dem ausscheidenden Alt-Unternehmer, durch den der geräuschlose Übergang des Wechsels begünstigt werden soll. Der Status des Alt-Unternehmers wird als freier Berater mit klarer vertraglich abgestimmter Formulierung seiner Aufgaben, die Übergabe von branchenspezifischem Know-how und der Unternehmens-Interna fixiert.

Hierbei ist die Marktposition der Wirtschaftssenioren und deren vorhandene Alleinstellungsmerkmale für einen Beratungserfolg von entscheidender Bedeutung: Kenntnisse der Grundlagen der Mediation, erfahrungsbezogene Beschreibung von Variationen der familieninternen bzw. betriebsinternen Nachfolge, Seniorität der Berater, Verfügbarkeit eines kompletten Netzwerkes von Kompetenzen aller in den Projekten relevanten Sachfragen, sowie Neutralität.

Hinzu kommen Erfahrungen in den Themen Preisbildung und Abschätzung des Unternehmenswertes, sowie Methoden der Incentivierung eines Unternehmensverkaufs.

Wie begegnen wir Schwächepotenzialen im Rahmen eines Management-Buy-Out (MBO) oder Management-Buy-In (MBI) und welche kreativen Lösungsansätze sind denkbar? Gerade in kleineren Betrieben können wir vielfach beobachten, dass der Chef die alleinige Führungs- und Entscheidungsperson im Betrieb ist und die Mitarbeiter an der Unternehmensführung daher nicht beteiligt sind. Einen qualifizierten Mitarbeiter, der an Führungsaufgaben oder unternehmerische Entscheidungen herangeführt wurde, gibt es somit nicht. Die Folge ist, dass die Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen bei den Mitarbeitern relativ gering ist. Kündigt der Inhaber an, die Firma verkaufen zu wollen, sind Kündigungen die Folge – damit wird der Verkauf des Unternehmens noch schwieriger.

Die Schwäche des MBI besteht darin, dass für den potentiellen Käufer eine Unsicherheit besteht, ob das Geschäftsmodell des zu übernehmenden Betriebes für ihn auch geeignet ist und die auftretenden Risiken und Chancen umfassend eingeschätzt werden können. Zudem besteht die Gefahr des Misstrauens seitens der Mitarbeiter gegenüber „dem Neuen“.

Welcher Lösungsansatz ist denkbar um die genannten Schwächen zu minimieren? Im Grunde sehen wir 2 Alternativen:

Hier bietet sich das Recruiting seines potenziellen Nachfolgers und eines ca. 2-jährigen Aufbaus für die Führungsposition an. Dieser fängt also als angestellter Mitarbeiter an, übernimmt nach und nach Entscheidungsbefugnis und wird so an die Leitung der Firma herangeführt. Der Alt-Inhaber sollte möglichst nach seinem Ausscheiden noch eine Beraterfunktion mit klarer vertraglicher Regelung zur Unterstützung des Nachfolgers haben.

Wenn es einen talentierten Mitarbeiter gibt, der aber die Verantwortung scheut, so könnte man ihm einen anzuwerbenden Mitarbeiter mit einer entsprechenden Expertise als Co-Geschäftsführer an die Seite stellen, um so die Verantwortung teilen zu können, einen Gesprächspartner für unternehmerische Entscheidungen und eine Vertretung bei Abwesenheit zu gewinnen. Natürlich sollte ermittelt werden, ob der Firmengewinn dies auch ermöglicht.

Wie könnte dieses Führungs-Team konfiguriert werden? Passende Synergien sind zum Beispiel ein Vertriebsspezialist und ein Mitarbeiter mit IT-Kompetenz oder die ideale Synergie zwischen Kaufmann und Ingenieur als stärkstes und effektivstes Führungsmodell. Bei der Anwendung dieses Modells könnten dann beide Kandidaten nach 2-3 Jahren den Betrieb gemeinsam übernehmen und führen.